Alleanze strategiche trust-based: approccio naif o strategico?

Le evidenze empiriche del settore high tech: un esempio utile di Market Entry Stategy per i settori knowledge-based

Pubblicato da Marzia Moccia. .

Bestpractice PMI Internazionalizzazione Marketing internazionale

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Nella costruzione di un’alleanza strategica internazionale tra due o più imprese, la letteratura suggerisce come best practice lo sviluppo di un rapporto fiduciario tra le parti, in alternativa al rapporto contrattuale (si veda Gli strumenti di costruzione di un'alleanza strategica).
Il caso del settore high-tech consente di illustrare ed argomentare in modo specifico i benefici legati all'approccio fiduciario, sottolineando come questo garantisca diverse opportunità strategiche, senza essere un atteggiamento naif, come si sarebbe indotti a pensare.

Per le imprese del settore high-tech uno degli obiettivi principali è quello di sviluppare un know-how specialistico che possa garantire un’innovazione continua. È molto difficile, però, che le imprese presentino in-house la giusta combinazione di prodotto, mercato, tecnologia e capacità organizzativa per potersi garantire tale risultato, soprattutto se si parla di Piccole e Media imprese che intendono approcciare un mercato estero.
Per questo motivo, le partnership internazionali del settore high tech hanno l’obiettivo di sviluppare un knowledge altamente specialistico che possa permettere loro di operare in un contesto competitivo fortemente dinamico e di sviluppare nuove opportunità di innovazione.

Sviluppo di know-how, elevata reattività al contesto competitivo, innovazione continua: questi gli obiettivi delle alleanze internazionali nei settori high-tech

Allo stesso tempo, tuttavia, la condivisione del know-how aziendale e lo scambio di informazioni confidenziali tra i partner costituiscono elementi di rischio consistenti per le parti, poiché le imprese del settore ad alta tecnologia basano il proprio vantaggio competitivo proprio su un bagaglio di conoscenze distintivo. Le imprese del settore che intendono costruire un rapporto di alleanza, in fase di contrattazione, tendono, infatti, a focalizzarsi sul problema dello spillover, cercando di prevenire il rischio di opportunismo del partner attraverso appositi strumenti di deterrenza da inserire nell’accordo. In sede di prima valutazione, tale approccio sembrerebbe rispecchiare un principio di inconfutabile razionalità, ma l’evidenza empirica suggerisce che è uno dei motivi più comuni di fallimento di un’alleanza1.

Infografica Alleanza strategica


Contenimento dei rischi o creazione di valore?

Il vantaggio principale di privilegiare un approccio fiduciario in questo contesto è, infatti, un cambio di prospettiva: il punto focale dell’alleanza non è più la mera attività di tutela dai rischi, ma la definizione delle possibilità di creazione di valore aggiunto. L’approccio strategico ottimale consiste, infatti, nello sfruttare la complementarietà dei partner costruendo rapporti di interdipendenza in termini di attività, obiettivi e risultati. La capacità da parte dei partner di creare relazioni forti di interdipendenza è funzionale a porre i presupposti per lo sviluppo di opportunità intrinsecamente congiunte che non potrebbero essere conseguibili senza il contributo di ciascun partner. In un simile contesto, la relazione sarà, pertanto, focalizzata sulle possibilità di creazione di valore aggiunto e sulla precisazione che la sua realizzazione dipende necessariamente dall’attività cooperativa di entrambi i partner.

Interdipendenze di attività, obiettivi e risultati sono le basi per la creazione congiunta di valore

L’interdipendenza aumenta l’attività cooperativa dei partner poiché incentiva la costruzione di un rapporto fiduciario: viene favorito il libero scambio di informazioni, aumenta il grado di trasferimento delle conoscenze, instaura un rapporto paritario tra i partner e riduce i costi di coordinazione. Attività che consentono di sviluppare know-how specialistico, di potenziare lo sviluppo di nuove opportunità e di garantire alle parti una maggiore flessibilità di adattamento alle contingenze. La costruzione di un rapporto fiduciario permette, perciò, di rispondere ai requisiti sfidanti del settore high tech: favorisce la crescita di know-how, tutela la creazione di nuove opportunità e governa l’incertezza del contesto competitivo. Ciò è documentato da una serie di studi nell’ambito dei settori knowledge-intensive2.

In un’alleanza strategica trust-based, il contratto scritto deve diventare strumento organizzativo e non di deterrenza

La rassegna dei casi di scuola nell’ambito dei settori ad alto contenuto di conoscenza documenta, inoltre, come, la costruzione di un meccanismo fiduciario tra le parti consenta di modificare il ruolo del contratto: la forma scritta diviene il segnale del commitment di ciascun partner dove definire obiettivi, ruoli e regole di comportamento.
L’accordo scritto non è da intendersi, pertanto, come un mezzo di deterrenza, ma ha lo scopo di garantire un continuo coordinamento e allineamento delle parti sugli elementi di interdipendenza della partnership. A tal fine è necessario che evolva dall’essere uno strumento statico a dinamico per poter recepire i cambiamenti intercorsi nell'alleanza.


(1) Si veda De Jong G. (2016), Successful Strategy and Alliances, University of Groningen, Centre For Sustainable Entrepreneurship Monograph Series, No. 3.
(2) Blomqvist K. e al. (2008), The role of trust and contracts in the internationalization of technology-intensive Born Globals, Journal of Engineering and Technology Management 25 1-2: 123-135;
De Jong G. (2016), Successful Strategy and Alliances, University of Groningen, Centre For Sustainable Entrepreneurship Monograph Series, No.3;
Johanson J. e Vahlne J. (2009), The Uppsala internationalization process model revisited: from liability of foreignness to liability of outsidership, Journal of International Business Studies 40: 1411;
Saarenketo S. e al. (2004), Dynamic knowledge-related learning processes in internationalizing high-tech SMEs, International Journal of Production Economics 89: 363–378.