RETI CONTRATTO: “una opzione ad alto potenziale PER L'INTERNAZIONALIZZAZIONE delle pmi NEL SETTORE FOOD”

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Premessa

Sui mercati mondiali esistono potenzialità enormi per il food di qualità. Il grafico che segue riporta la dinamica dei prodotti alimentari confezionati nei segmenti di prezzo/qualità alto e medio-alto. Il segmento alto è passato in pochi anni da poco più di 20 miliardi di euro a oltre 60 miliardi; quello medio alto, da meno di 40 miliardi di euro a più di 80. Dinamica della domanda mondiale di alimentari di qualità Molte aziende produttrici specializzate del settore alimentare italiano, pur depositarie di un "saper fare" invidiatoci dal mondo, hanno difficoltà ad intercettare queste potenzialità. Le esportazioni italiane di food nel segmento alto e medio alto nel 2016 sono state, rispettivamente, di soli 4.3 miliardi e 7.3 miliardi di euro, con una quota italiana di commercio mondiale inferiore al 10% in entrambi i segmenti.

Come noto, il fattore che limita le imprese italiane è la loro dimensione, sia in termini finanziari, sia in termini manageriali ed organizzativi, sia in termini di gamma produttiva: la specializzazione crea, infatti, un prodotto eccellente, ma è un ostacolo quando si parla di distribuzione. Il superamento di questo limiti aprirebbe spazi commerciali enormi alle imprese italiane perchè l'offerta italiana "specializzata" si sposa perfettamente con l'evoluzione in atto nella distribuzione nei mercati dei paesi sviluppati. Da un lato infatti, le catene di distribuzione organizzata sono sempre più attente a personalizzare e segmentare la propria presenza con soluzioni aderenti al comportamento di acquisto del consumatore; dall'altro, si sta assistendo ad un importante sviluppo dei punti vendita retail gourmet e bio, focalizzati sull'alto di gamma e su salubrità e provenienza locale del prodotto.

La limitata dimensione, che caratterizza, nel bene e nel male, tutto il tessuto industriale italiano, è ancor di più accentuata nell'industria alimentare, che è spesso legato a logiche tradizionali e famigliari che sono parte della sua natura. Cionondimeno, il prodotto alimentare, per sua natura, deve affrontare elevati fabbisogni ed ostacoli in termini di:

  • logistica: si pensi alla gestione della temperatura ed alle esigenze di tutela della salute;
  • promozione: si pensi a tutto il tema dell'Italian sounding e degli ostacoli non tariffari all'ingresso nei paesi esteri;
  • certificazione, essenziale per entrare in alcune catene GDO.

Il disallineamento fra le caratteristiche del produttore tipico italiano e le necessità di competitività e competenza sui mercati esteri è un handicap oggettivo, ma può, e deve, essere oltrepassato utilizzando strategie e strumenti di tipo aggregativo. Tra di essi, uno strumento di aggregazione evoluta che il legislatore ha reso disponibile per gli imprenditori più lungimiranti è il contratto di rete.

Un'ipotesi operativa

L’iniziativa i cui tratti essenziali vengono descritti di seguito, ipotizzata come caso di scuola, si propone di creare una rete di imprese produttrici nel settore della produzione di beni alimentari finalizzata all'internazionalizzazione.

Il nucleo di partenza di aziende aderenti al progetto dovrebbe essere rappresentativo di un’offerta di prodotto ampia e completa, ma focalizzata su categorie precise, a nostro avviso, e non dispersa in referenze fra di loro poco attinenti sotto il profilo del prezzo, delle esigenze di conservazione, del rapporto peso/volume, dei canali di vendita tipici.


Missione ed obiettivi della rete

Puntando alla valorizzazione del ruolo della logistica e della promozione, il progetto deve mirare a far emergere, presso i mercati esteri, il valore indiscusso del prodotto delle aziende partners e, sulla scorta di quanto indicato in premessa, deve ridurre gli svantaggi legati alla frammentazione ed alla ridotta dimensione dei partners, sia in termini assoluti e sia in termini di offerta di prodotto, facendo leva su:

  • aumento dell’ampiezza dell’offerta e aumento della capacità di attrarre distributori;
  • massimizzazione della visibilità e ritorno promozionale estero;
  • massimizzazione dei vantaggi logistici;
  • massimizzazione dei vantaggi organizzativi;
  • riduzione dell’incidenza di altri costi con economie di acquisto;
  • introduzione e diffusione di best practices presso le aziende partners.

Fattori chiave di funzionamento della rete

Tra i fattori chiave che riteniamo rilevanti ai fini di un futuro funzionamento equilibrato per un progetto di aggregazione in rete, citiamo:

  • la definzione condivisa di una strategia chiara, comunicabile semplicemente;
  • la definizione condivisa di regole chiare, contenute in un programma di rete scritto, completo di regole di buona convivenza;
  • la definizione condivisa di un investimento organizzativo con ruoli precisi;
  • la definizione di un budget annuale di rete con obiettivi quantitativi.
Ulteriori aspetti relativi ai partners, ed alla loro selezione, che occorre tenere presente per il successo dell'iniziativa possono essere:
  • omogeneità geografica;
  • non-sovrapposizione produttiva;
  • dimensione e stabilità;
  • qualità e competenza di prodotto;
  • orientamento al cambiamento.

Strategia e marketing

La definizione di un piano marketing comprendente un piano estero, è un'attività fondamentale per un progetto di una simile portata, in quanto base oggettiva, e condivisa, per dare indirizzo alle risorse di vendita e per chiarire ai partners gli obiettivi e attività che verranno perseguite.


Selezione dei mercati esteri

Anche alla luce di un contesto organizzativo composto da partners, si sconsiglia un approccio ai mercati esteri basato su conoscenze personali e/o contatti pre-esistenti, che pure, naturalmente, possono avere un loro valore.

Si preferisca un processo di valutazione strutturato, scientifico, che preceda e determini il successivo investimento - di tempo, denaro e risorse umane- sul, o sui, mercati esteri che presentano le maggiori potenzialità per l'offerta della rete, considerando congiuntamente i seguenti aspetti:

  • opportunità di mercato legate alle specifiche referenze di prodotto offerte dalla rete ed eventualmente a settori affini in termini di canali distributivi;
  • opportunità legate a fattori macro-economici del paese;
  • accessibilità del mercato, in termini di distanza (geografica e di business), barriere all'ingresso (tariffarie e non) e pressioni su fattori di costo dei concorrenti presenti sul mercato;
  • affidabilità del paese, in termini di fattori di rischio.

Le politiche di promozione

Si consiglia di fare leva sulla possibilità di offrire un panorama di prodotto di elevata qualità ed ampiezza, ma non disarticolato, valendosi in modo estensivo delle economie di scala ed organizzative prevedibili nella realizzazione di attività promozionali quali:

  • la presenza congiunta presso fiere sui mercati esteri;
  • l’organizzazione di iniziative di promozione diretta (anche in-store) all'estero;
  • lo sviluppo di una presenza on-line di alto livello qualitativo (anche in preparazione di un futuro e-commerce).

Canali distributivi

Occorre che il progetto di rete offra un vantaggio competitivo al distributore e, in ultima analisi un "maggior valore" al consumatore finale, derivante dalla possibilità, ad esempio di:

  • poter acquistare volumi minori di più referenze, introitando un vantaggio logistico anche economico;
  • poter dialogare, in fase di pre-acquisto e post-vendita, con un unico soggetto;
  • sentirsi garantito della costanza qualitativa del prodotto e dalle practices che i partners mettono in atto per assicurarle e comunicarla a dovere;
  • poter condividere attività promozionali con la rete.

Il modello organizzativo

Il modello organizzativo è certamente un tema di assoluta rilevanza e non è questa la sede per un'analisi approfondita. Per il caso di specie, ma anche come approccio generale, si sottolinea come il modello organizzativo adottato in fase operativa debba essere chiaro, semplice e comunicabile rapidamente ai terzi portatori d'interesse, questo al fine di ridurre la percezione di confusione e debolezza organizzativa, elemento da tenere in considerazione sempre, per un'organizzazione che, all'atto pratico, non ha un'identità fiscale e giuridica univoca e che, quindi, può per questo generare qualche confusione e dubbio.